Prozess Management Teil 1

1. Prozessdefinition
Neue Ansätze verlangen nach einer eigenen Sprache. Für das Verständnis des Prozessdenkens und das gemeinsame Kommunizieren darüber, sind deshalb einige Definitionen wichtig.
Ein Prozess ist eine Folge von zwangsläufig aufeinander aufbauender Tätigkeiten (Unterprozesse), die Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandeln.

Abb. 1: Der Prozess

Ein Prozess setzt sich im Regelfall aus mehreren Unterprozessen zusammen. Der Input eines Prozesses sind Informationen, Daten, Dienstleistungen, Produkte u.ä., die für die Tätigkeit erforderlich sind. Der Output einer Tätigkeit sind Informationen, Daten, Dienstleistungen, Produkte u.ä., die entweder im gleichen und/oder in einem anderen Prozess weiterverarbeitet werden.

Abb.2: Geschäftsprozessmodell

Beim Geschäftsprozess-Management gilt es die Unternehmensprozesse transparent zu machen und kontinuierlich zu verbessern.
Ziel ist eine Unternehmenssteuerung, die über das Abstimmen und Einwirken der Prozessbeteiligten funktioniert.

Eng damit verbunden sind folgende Begriffe:

• Kennzahlengestütztes Management
• kontinuierlicher Verbesserungsprozess
• Teamarbeit usw.

Prozessdefinition Phase 1

• Abstimmung externe/interne Kundenanforderungen
• Festlegung Prozessaufgabe
• Definition Prozessumfang, Verantwortlichkeiten

• Bestimmung Prozessstruktur
• Festlegung Reihenfolgen
• Definition Schnittstellen
• Integration Prozesse
• Erfolgsindikatoren für Prozesscontrolling
• Zuweisung der Prozessverantwortung

Prozessrealisation Phase 3

• Prozessdurchführung
• Prozesscontrolling durch Soll-Ist-Vergleiche

Prozessoptimierung Phase 4

• Prozessanalyse auf der Basis der Soll-Ist-Vergleiche
• externes / internes Prozess-Benchmarking
• Gesamtbeurteilung des Prozesses

Einer der wichtigsten Schritte bei der Entwicklung und/oder Verbesserung eines prozessorientierten Managementsystems ist die Beschreibung der im Unternehmen ablaufenden Prozesse.

Ein Grundprinzip der Organisationsgestaltung ist die Vorgehensweise von außen – der Umwelt – nach innen. Dementsprechend müssen die Unternehmensprozesse in einer sich laufend ändernden Umwelt ebenfalls laufend angepasst werden – genau das ist die Aufgabe des Prozessmanagements.

Das Management der Prozesse geschieht nach dem Grundprinzip des Managementkreislaufes. D.h. Prozesse werden systematisch geplant, eingeführt und überwacht.
In einer prozessorientierten Organisation ist die Verantwortlichkeit über den gesamten Prozess gegeben. Daher ist es möglich den gesamten Prozess zu optimieren und die Schnittstellenproblematik zu minimieren.

Abb. 3: Prozessorientierung

Die Abbildungen veranschaulichen den Unterschied zwischen prozessorientierter und funktionaler Organisation. Bei einer prozessorientierten Organisation steht der Prozessablauf im Vordergrund. Die Aufbauorganisation leitet sich aus dem Prozess ab. Es gibt einen Prozessverantwortlichen der für den gesamten Prozess zuständig ist.
Der Prozess basiert auf einem gemeinsamen Daten- und Wissensmodell. Bei der funktionalen Organisation steht die Aufbauorganisation im Vordergrund, es gibt verschiedene Verantwortungsbereiche, die jeweils für Teilbereiche des Ablaufes zuständig sind. Die Ablauforganisation ergibt sich aus der Aufbauorganisation. Die Prozess- Idee charakterisiert die Dominanz der Prozesse über die Unternehmensstruktur und fasst diese zusammen.

Abb. 4: Funktionsorientierung

In einer funktionalen Organisation ist die Verantwortlichkeit auf einzelne Bereiche beschränkt. Die Bereichsverantwortlichen können aufgrund des begrenzten Wissens über andere Bereiche, der fehlenden Zusammenhänge und aufgrund nicht vorhandener Befugnis nur ihre eigenen Bereiche optimieren.

Die Schnittstellenproblematik zwischen den Bereichen bleibt jedoch gleich. Zusätzlich kommen noch unterschiedliche, oft widersprüchliche, Ziele der einzelnen Bereiche hinzu.

Abb. 5: Schema zur Einführung der Prozessorientierung

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1.1 Prozessanalyse
Wer seine IT- Leistungen optimieren will, muss zunächst einmal wissen, wie sich die zugehörigen IT- Prozesse zusammensetzen.

• Welche Service-Prozesse sind zu berücksichtigen?
• Ist bekannt, wie viele PCs, Server und IT- Komponenten betreut werden müssen und welche Konfigurationen diese besitzen?
• Wie lassen sich diese Prozesse mit Hilfe von Software-Lösungen weiter optimieren?

Dies sind nur einige der Fragen, die es heutzutage bei der Organisation einer IT- Abteilung zu beantworten gilt. Entscheidend ist, ob die Optimierung der IT- Prozesse auf den vorderen Plätzen der Agenda des IT- Leiters steht und damit ausreichend Management-Unterstützung erfährt.

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1.1.1 Sichten auf Geschäftsprozessmodelle
Zur Beschreibung der für Geschäftsprozesse wichtigen Elemente werden häufig unterschiedliche Sichten betrachtet. Zur Prozessmodellierung können die vier Sichten „Funktional“, „Dynamisch“, „Organisatorisch“ und „Inhaltlich“ unterschieden werden. Für die Simulation von Geschäftsprozessen werden diese um die Sichten „Quantitativ“ und „Zeitbezogen“ ergänzt:

• Funktionale Sicht: Die funktionale Sicht beschreibt, aus welchen Aktivitäten und Subprozessen ein Geschäftsprozess aufgebaut ist.
• Dynamische Sicht: In der dynamischen Sicht werden die zeitlich logischen Zusammenhänge beschrieben. Diese setzen sich aus dem Kontrollfluss und dem Informationsfluss zusammen.
• Organisatorische Sicht: Die organisatorische Sicht beschreibt die in den Geschäftsprozessen arbeitenden Akteure und die von den Akteuren eingesetzten Ressourcen.
• Inhaltliche Sicht: In der inhaltlichen Sicht werden die in den Geschäftsprozessen bearbeiteten Artefakte und die erstellten Produkte beschrieben.
• Quantitative Sicht: Die quantitative Sicht beschreibt die in einem Geschäftsprozess gebundenen Zeiten, Kosten, Wahrscheinlichkeiten und statistischen Verteilungen.
• Zeitbezogene Sicht: In der zeitbezogenen Sicht werden die zeitabhängigen Versionen und Varianten eines Geschäftsprozesses beschrieben.

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1.1.1.1 Prozessmodell erstellen
Nach der Analyse bestehender Arbeitsbeschreibungen oder durch Interviews der Mitarbeiter können Prozesse schematisch dargestellt und modelliert werden. Die Einsatzzwecke von Prozessmodellen sind vielfältig.

Die Darstellung und Detaillierung der Modelle richtet sich nach dem Anwendungsfall und nach den potenziellen Nutzern. Modelle müssen einen Kompromiss zwischen Einfachheit und semantischer Korrektheit eingehen. Um eine einheitliche Darstellung zu erreichen, sind Konventionen für die Prozessmodellierung nötig. Aufgrund der Komplexität der Prozessmodelle ist eine Unterstützung durch Tools sinnvoll. Die unternehmensweite Verwaltung der Prozessmodelle sollte im Rahmen eines Managementsystems erfolgen.

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1.1.1.2 Integriertes Managementsystem (IMS)
Ein (Qualitäts-)Managementsystem ist eine formelle Beschreibung der Organisationsstrukturen in einem Unternehmen die die Qualität beeinflussen. Da auch andere Bereiche wie Umweltmanagement, Prozessmanagement usw. dokumentierte Strukturen – und somit Prozessmodelle – benötigen, ist eine Integration aller Systeme in einem Integriertem Managementsystem (IMS) sinnvoll.

Abb. 6: Aufgabenfelder des IMS

Ein Integriertes Managementsystem enthält die Beschreibung der Organisationsstrukturen und die Regelungen für Änderungen, Freigaben und Informationsverteilung. Aufgrund der Komplexität und der Datenmengen ist eine elektronische Speicherung und Verteilung sinnvoll. Weiter können zusätzliche Funktionalitäten wie Zugriff auf Workflows, Dokumentenmanagementsysteme usw. in die elektronischen Prozessmodelle integriert werden.

Abb. 7: Fünf Schritte des Managementsystems

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1.1.1.3 Übersicht der Prozesse aus der Vogelperspektive
Mit dieser Übersicht wird der Gesamtumfang der ablaufenden Unternehmensprozesse abgebildet. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, sich nicht im Detail zu verlieren sondern sich das Ziel

Beschreibung des Unternehmens bzw. Darstellung aller relevanten Unternehmensprozesse: Führungs-, Kern-, Unterstützungsprozesse

vor Augen zu halten. An dieser Stelle kann schon eine Klassifizierung der Prozesse vorgenommen werden.
Im Prozessmodell unterscheidet man in der Regel zwischen folgenden tätigkeitsorientierten Prozessarten:

• Führungsprozesse(Managementprozesse) z.B.: Unternehmensführungsprozess, Weiterbildung, Betriebliches Vorschlagswesen, Interne Audits, Marketing usw.
• Kernprozesse (Haupt- oder Schlüsselprozesse) z. B.: Entwicklungsprozess, Produktionsprozess, Beschaffungsprozess, Versandprozess, Montageprozess usw.
• Unterstützungsprozesse (Hilfsprozesse) z.B.: Wartung der Maschinen und Einrichtungen, Prüfmittelüberwachung usw.

Eine weitere Unterscheidung kann nach dem Prozessgegenstand oder dem Marktbezug vorgenommen werden.

Abb. 8: Arten von Prozessen

Abb. 9: Beispiel eines Prozessmodells

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1.1.2 Prozesse abgrenzen
Um Prozesse abzugrenzen, ist eine detaillierte Prozessanalyse aller Unternehmensprozesse (Führungs-, Kern-, Unterstützungsprozesse) notwendig. Der Ausgangspunkt für diese Prozessanalyse ist das Prozessmodell des Unternehmens. Hier ist eine Definition des jeweiligen Prozessanfangs (Auslöser) bzw. Prozessendes (Ergebnis) vorzunehmen und die Schnittstellen zu anderen Prozessen zu ermitteln.
Komplexe Prozesse lassen sich leichter erarbeiten, wenn sie in mehrere Teil-Prozesse zerlegt werden.
Bei der Schnittstellenuntersuchung ist es wichtig herauszufinden, was der zu betrachtende Prozess von den vor geschalteten Prozessen benötigt, bzw. was die nach geschalteten Prozesse von dem betrachteten benötigen. Schnittstellen zeigen wichtige Abhängigkeiten zwischen den Prozessen und müssen daher eindeutig und ausreichend beschrieben werden.

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1.1.3 Prozessverantwortliche ernennen
Ein wichtiger Grundsatz des Prozessmanagement ist, dass es für jeden Unternehmensprozess einen Verantwortlichen geben muss.
Der PV sollte sich durch strategische Fähigkeiten auszeichnen, um Veränderungen des Umfeldes zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Außerdem sollte der PV Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz besitzen, um mit den Prozessbeteiligten Entscheidungen herbeiführen zu können.
Für Prozesse, die innerhalb eines Bereiches (Abteilung) ablaufen, stellt die Auswahl eines PV kein Problem dar. Der jeweilige Bereichs- bzw. Abteilungsleiter ist automatisch der Prozessbesitzer.
Schwieriger ist es, und das ist normalerweise häufiger der Fall, einen PV für Prozesse zu finden, die sich über mehrere Bereiche erstrecken. Im Sinne einer schlanken Organisation sollte man vermeiden, eine neue Stelle zu schaffen. Der PV ist idealerweise eine Person, die bereits im entsprechenden Prozess beschäftigt ist.

Abb. 10: Prozessbeteiligte

Bei Bereichsübergreifenden Prozessen ist idealerweise eine Person als PV auszuwählen, die als Leiter eines Bereiches bzw. von Unterprozessen bereits in großem Unfang am Gesamtprozess beteiligt ist und somit überdurchschnittlich von einem optimalen Ablauf profitiert.

Dies ist beispielsweise gegeben, wenn der oder die Unterprozesse den größten Anteil der Mitarbeiter beschäftigt oder wenn er den größten Anteil an der Durchlaufzeit des Prozesses stellt.
Der Prozessverantwortliche hat die Aufgabe, die Arbeitsprozesse am Laufen zu halten oder bei Erfordernis neu zu organisieren. Er steht zwischen dem Geschäft und der Technik, muss also die gesamte Landkarte sehen. Zusätzlich muss er noch auf Sicherheit und die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben achten. Er kann bisherigen Unsinn automatisieren "weil wir das schon immer so gemacht haben" oder auf durchgängige und erweiterbare Prozesse, die auch sicher sind, Wert legen. Mit der Basisdemokratisierung der Technologie, bei der jeder beliebige Manager leider schon weiß, welches System die Technik einzusetzen hat, bevor er sich darüber klar ist, was er überhaupt will, ist die Arbeit des Prozessveranwortlichen sehr schwer geworden. In vielen Unternehmen wurde die "Fachorganisation" bis zur Unkenntlichkeit "verschlankt" oder gar ganz abgeschafft.

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1.1.4 Prozesse aufnehmen (IST- Aufnahme)
Eine IST- Aufnahme der Unternehmensprozesse ist in den meisten Projekten unabdingbar. Sei es nun zur Erstellung eines Management- Handbuches oder zur Neugestaltung der Prozesse.
In jedem Fall sollte man die derzeitigen Abläufe analysieren, damit alle Beteiligten wissen, worüber sie sprechen.

Folgende Kernfragen sollten bei der Prozessanalyse beantwortet werden, um den Prozess hinlänglich zu beschreiben:

• Wer ist verantwortlich für den Prozess?
• Was ist der Anstoß bzw. der Auslöser des Prozesses?
• Was sind die Auslöser (Inputs) des Prozesses?
• Wie wird der Prozess abgewickelt (Tätigkeit)?
• Welche geltenden Dokumente sind bei der Durchführung relevant?
• Wer mit Wem (Mitwirkungen, Verantwortlichkeiten)?
• Was sind die Ergebnisse (Outputs) des Prozesses?Wie ist das Vorgehen bzw. sind die Verantwortlichkeiten bei Störungen oder Änderungen?
• Welche Prozessziele sind festgelegt?
• Wann und Wie wird die Leistungsfähigkeit gemessen (Soll-Ist-Vergleich), visualisiert und bewertet (Kennzahl)?
• Wie wird der Prozess wirksam verbessert bzw. Korrekturmaßnahmen festgelegt und überwacht?

Tipps und Hinweise:

• Vermeiden Sie bei der IST- Aufnahme den Eindruck eines Verhörs
• Vermeiden Sie die detaillierte Erfassung von Sonderfällen, beschreiben Sie zunächst die (80%-) Standardabläufe
• Es ist nicht notwendig, jeden einzelnen Handgriff zu erfassen
• Überlassen Sie die IST- Aufnahme von Unterprozessen, die von nur einer Person ausgeführt werden, dieser Person

Es gibt 2 Arten bei der Vorgehensweise zur Prozessanalyse.

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1.1.4.1 Prozessworkshop IST- Aufnahme

Die Analyse des Prozesses erfolgt durch die am Prozess beteiligten Bereiche bzw. durch einen oder mehrere Vertreter des jeweiligen Bereiches (ggf. Moderation durch externe Stelle). Die Beteiligten wissen selbst am besten, an welcher Stelle Probleme entstehen.

Es gilt hier, das entsprechende Vertrauen und Klima zu schaffen bzw. die erforderliche Offenheit zu erzeugen. Der Moderator dieser Workshops sollte entsprechende Erfahrung haben.

Möglicher Ablauf des IST- Aufnahme Workshops:

Vorbereitung der Prozessaufnahme:

• Einladung der Prozessbeteiligten
• Evtl. Co-Moderator auswählen (für die parallele Eingabe der Prozessinformationen im PC)
• Termin festlegen
• Material für Prozessmoderation vorbereiten: Beispielprozesse, Arbeitsmaterial (Flip-Chart, Pinwände, Beamer usw.)
• Arbeitsraum vorbereiten
• Gestaltung des Ablaufes zur Prozessaufnahme, evtl. Moderationsplan

Während der Prozessaufnahme:

• Ziel des Workshops definieren
• Ablauf des Workshops klären
• Prozessdarstellungsweise klären (evtl. Beispiel zeigen)
• Anfangs- und Endpunkt des aufzunehmenden Prozesses klären
• Prozessbeteiligte aufnehmen (Orientierung anhand des Firmenorganigramms)

Abb. 11: Aufnahmeschema (siehe auch Prozess)

Die Aufnahme kann auf verschiedene Weise erfolgen:

• Am Flip-Chart bzw. auf Stellwänden
• Direkt am Rechner über ein projiziertes Bild (z.B. Beamer)
• Parallel
• In jedem Fall sollte die Prozessdarstellung eine für alle gut erkennbare Größe haben.
• Nach der erfolgten Darstellung des Prozesses sollte durch die Prozessbeteiligten das Verbesserungspotential des Prozesses benannt und eine Gewichtung vorgenommen werden.
• Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise

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1.1.4.2 Interviewtechnik
Hier werden die gleichen Fragen wie beim Prozessworkshop gestellt, allerdings erfolgt die Aufnahme des IST- Prozesses nicht im Team. Die Prozessbeteiligten werden nacheinander zu ihren Tätigkeiten und Aufgaben befragt und die Schnittstellen zu den anderen Bereichen definiert. So ergibt sich aus den einzelnen Befragungen am Ende ein Prozess mit definierten Prozessanfang und Prozessende. Bei dieser Aufnahmetechnik empfiehlt sich die direkte Aufnahme am Rechner.

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1.1.5 Prozesse detaillieren
Nach der groben Aufnahme des Prozesses ist eine Detaillierung des Prozesses wichtig, um alle den Prozess beschreibenden Informationen zu besitzen. Diese Aufgabe wird am Besten durch die jeweiligen Prozessbeteiligten selbst vorgenommen. Solch eine detaillierte Aufnahme würde jeden Workshop „sprengen“. Diese Detaillierung beinhaltet die Erstellung von Unterprozessen (die selbstverständlich auch im Team erarbeitet werden können).

Abb. 12: Detaillierung von Prozessen

Die Aufnahme von Unterprozessen kann wieder über verschiedene Wege erfolgen:

• Sofortige Eingabe der Unterprozesse
• Ausfüllen von Prozess-Aufnahmeformularen
• Eigene Prozessworkshops

Der Detaillierungsgrad bzw. die Anzahl an Prozessebenen ist von verschiedenen Faktoren abhängig von:

• der Aufgabenstellung
• dem zu erwartenden Risiko bei einem nicht oder schlecht funktionierenden Prozess
• der Komplexität des Prozesses
• der Störungshäufigkeit im Prozess
• der Qualifikation der Mitarbeiter/Innen
• der Schnittstellenproblematik
• der zu schaffenden Transparenz

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Nach der Detaillierung der Prozesse sollte die IST- Prozessdokumentation durch die Prozessbeteiligten überprüft werden. Bei der Überprüfung sollten möglichst viele Mitarbeiter/Innen beteiligt werden. Diese Phase ist wichtig um:

• alle Mitarbeiter auf den gleichen Wissensstand zu bringen
• die Mitarbeiter/Innen einzubeziehen
• die Möglichkeit des Einspruches zu geben
• den tatsächlichen IST- Stand zu dokumentieren

Die Überprüfung sollte sich auf fehlende bzw. falsche Prozesse bzw. Prozessdaten fokussieren.

Tipps und Hinweise:

• Die Überprüfung der IST- Prozesse sollte durch Datum und Unterschrift der Bereichsleiter/Mitarbeiter bestätigt werden.
• Diese Phase kann auch im Team durchgeführt werden z.B. Prozesse am Beamer durchgehen und verabschieden, hier besteht noch einmal die Möglichkeit der Diskussion.

Abb. 13: Die verschiedenen Möglichkeiten der Überprüfung von Prozessen

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1.1.7 Prozesse veröffentlichen
Nach erfolgter Freigabe der Prozesse sollte die IST- Prozessdokumentation (bzw. Prozessbeschreibungen) im Unternehmen verteilt werden. Eine Präsentation der Dokumentation auf der Führungsebene wäre an dieser Stelle möglich.

In jedem Fall sollten die Prozessverantwortlichen, Bereichsleiter und Führungskräfte die Dokumentation erhalten (Papierform/Netzwerk/CD).
Die Prozessdokumentation, vor allem die graphische Darstellung der Prozesse, ist von großer Bedeutung. Graphik und ergänzende bzw. erläuternde Texte in Form von Prozessbeschreibungen ergeben die Gesamtdokumentation eines Prozesses.
Im Regelfall bewirkt die IST- Prozessdokumentation (bzw. Prozessbeschreibungen) bei den Prozessbeteiligten einen gewissen „Aha- Effekt“ bzw. neue Erkenntnisse und Einsichten (erster Schritt zur Prozessorientierung).

Abb. 14: Formblatt zur Aufnahme der wesentlichen Prozessinformationen und des groben Ablaufs

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1.2 Prozessverbesserung
Umso besser können die Ressourcen eingesetzt werden, umso besser werden die
Ergebnisse sein.

Die besseren Prozesse sind:

• einfacher
• schneller
• kostengünstiger
• kundenorientierter
• motivierender
• weniger belastend
• sicherer
• beherrschter

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1.2.1 Potentiale finden
Neue Prozesse sollten teamorientiert erarbeitet werden. Gerade hier ist die Workshop-Methode zu empfehlen, denn ein Weg ohne Einbeziehung der Beteiligten ist nur in den seltensten Fällen erfolgreich.
Für die Durchführung eines wirkungsvollen SOLL- Prozess- Workshops lassen sich einige Prinzipien formulieren:

• Prozessbeteiligte frühzeitig mit einbeziehen
• Entscheidungskompetenz der Geschäftsführung einholen
• Ggf. zu spezifischen Themen (z.B. Software) immer Experten hinzuziehen
• Kreative Workshop-Atmosphäre schaffen

Einige Regeln zum Prozessbrainstorming:

• Keine Kritik
• Möglichst viele Ideen
• Frei und spontan spinnen
• Keine Abhängigkeitsverhältnisse zulassen

Danach erfolgt die Auswertung auf:

• Realisierbarkeit
• Zeithorizont
• Machbarkeit
• Firmenstrategien

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1.2.2 Neue Prozesse erarbeiten
Die Akzeptanz der neuen Prozesse ist das Ergebnis von Teamarbeit der Prozessbeteiligten.
Hierbei ist die grafische Darstellung eine wertvolle Hilfe um Veränderungen, Varianten, Komplexität, Schnittstellen, ideale Abläufe darzustellen und Veränderungen sofort sichtbar zu
machen.
Hier einige Ansätze für die neuen Prozesse:

• Eliminieren überflüssiger Prozesse bzw. Unterprozesse
• Änderung der Prozessreihenfolge
• Hinzufügen fehlender Prozesse bzw. Unterprozesse
• Integration/Zusammenlegung von Prozessen
• Automatisierung (Datenverarbeitung, Workflow) von Prozessen
• Beschleunigen von Prozessen
• Parallelisieren von Prozessen

Abb. 15: Beispiel: Ansätze für neue Prozesse

Wenn Verbesserungen kostengünstig zu erzielen sind, sollte man sofort handeln. Sie sollten aber evtl. größere geplante Veränderungen wie z.B. Organisationsveränderungen beachten.
Bei jeder IST- Analyse werden Verbesserungspotentiale aufgedeckt, die schnell und einfach umzusetzen sind und es gibt Potentiale die einen Umbau der Organisation und der Prozesse nötig machen.

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1.2.3 Maßnahmen durchführen
Hierzu ist eine eindeutige Bezeichnung der Maßnahme unumgänglich.
Folgende Fragen sollten in einem Maßnahmenplan klar beantwortet werden können:

• WAS wird gemacht?
• WOZU wird es gemacht?
• WER erledigt dies?
• Bis WANN werden die Maßnahmen erledigt?

Der Maßnahmenplan sollte mit den Verantwortlichen gemeinsam erstellt werden, um den Umfang und die Termine abzustimmen und die Beteiligten einzubeziehen.

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1.2.4 Umsetzungsüberwachung
Die Überwachung der Maßnahmen sollte vom Projektverantwortlichen bzw. durch die Prozessverantwortlichen durchgeführt werden. Hierbei bietet sich auch die Form eines Meetings an, in dem die zu erledigenden Maßnahmen durch die Prozessbeteiligten auf den Erledigungsstatus untersucht werden. Diese Maßnahme zeigt die Wichtigkeit und erzeugt eine gewisse Prozesssichtweise der Beteiligten bzw. einen sanften „Druck“ auf die Verantwortlichen.
Natürlich sind auch andere Verfahren denkbar z.B. Pflege der Maßnahmen im Netzwerk.

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1.2.5 Prozesse einführen
Die Einführung der neuen Prozesse sollte nach einem abgestimmten Plan (siehe Maßnahmen durchführen) im Rahmen eines eigenen Projektes erfolgen.
Zeit, Aufwand und Erfolg der Einführung hängen von vielen Faktoren ab:

• Betriebsklima
• Unternehmenskultur
• Qualifikation des Managements und der Mitarbeiter
• Motivation der Mitarbeiter
• Prozessdenken der Bereiche
• Qualität des Unternehmensführungsprozesses
• Bereitschaft zum Wandel
• Unternehmensgröße
• Branche
• Hilfsmittel

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